Zunächst einmal ist fest zu halten, die Krankenhauslandschaft in Deutschland wird zunehmend vor hohe Heraus­forderungen gestellt. Dies gilt auch für die Kreiskliniken Esslingen.

Den Kreiskliniken ist trotz dieser Rahmenbedingungen ein Turnaround gelungen.

Seit vier Jahren schenken uns jedes Jahr mehr Patienten ihr Vertrauen. Das hat uns geholfen, wir konnten zusätzliches medizinisches Fachpersonal einstellen – und wir konnten in diesem Zeitraum stetig bessere wirtschaftliche Ergebnisse erzielen. 

Durch die Bündelung unserer Kompetenzen – im Verbund unserer Standorte – sind wir besonders leistungsstark und bewahren dabei den persönlichen Charakter der einzelnen Häuser. Eine interdisziplinäre Zusammenarbeit – auch standortübergreifend – ist ein wesentlicher Bestandteil unseres Qualitätsverständnisses. 

„Das Qualitäts- und Strategieprogramm der Kreiskliniken „Fit für 2020“ zeigt Jahr für Jahr sehr positive Ergebnisse. Seit 2012 – damals waren es 38.400 Patienten - haben wir 18% mehr Patienten gewinnen können. Unter dem Strich erwirtschafteten dabei die Kreiskliniken 2016 ein Plus von über 6 Millionen Euro, ich werte dieses Ergebnis als eine Bestätigung für den eingeschlagenen Weg.

Eine wichtige Erfolgskomponente, die nicht unterschätzt werden darf,  ist ein hohes Einvernehmen – basierend auf einem gemeinsamen Werteverständnis -  zwischen Träger, Geschäftsführung, Betriebsrat und der Mitarbeiterschaft.

Für einen erfolgreichen Veränderungsprozess ist dies unabdingbar. Viele Einrichtungen reiben sich an den unterschiedlichen Vorstellungen auf. Ein Masterplan sollte der roten Faden sein, der den ganzen Prozess begleitet. Hier steht an erster Stelle die Strukturierung der Gesundheitsversorgung einer Region.

Wir haben gemeinsam mit unserem Aufsichtsrat über 60 Maßnahmen im Rahmen des Stabilitätsprogramms in den Jahren 2012 und 2013 umgesetzt. Seit 2014 arbeiten wir täglich am „Qualitäts- und Strategieprogramm „Fit für 2020“, auch hier können wir bereits die ersten Früchte unserer Arbeit ernten, wobei ein Großteil der Maßnahmen (zZt über 110 Projekte) noch in Arbeit ist.

Wir definieren die  Prozesse, bei denen zu viele Ressourcen verbraucht werden und das Ergebnis dies nicht rechtfertigt. Diese Prozesse zu verändern ist einfach, da keiner Einschnitte an der Stelle zu erwarten hat.

Man muss sich aber auch an die Prozesse heranwagen, die die medizinische Qualität und das Ergebnis verbessern, aber auch an der einen oder anderen Stelle schmerzhaft sind.

Das in einer vernünftigen Reihenfolge und in einer vertretbaren Dosierung umzusetzen und die Belegschaft mitzunehmen, das ist die große Management-Kunst und das scheint uns in Esslingen gut gelungen zu sein.

Unser Erfolg im Landkreis Esslingen basiert im Wesentlichen auf drei Säulen: einer großen Akzeptanz unserer Patienten und niedergelassenen Partnern, einer hohen Arbeitgeberattraktivität und Wirtschaftlichkeit. Unsere Patienten schätzen den zugewandten und wertschätzenden persönlichen Umgang in gleichem Maße wie die hohe Qualität unserer medizinischen Behandlung. Den Mitarbeitern bieten wir basierend auf einer wertegestützten Unternehmenskultur attraktive Rahmenbedingungen. Dazu gehört für uns auch eine transparente Kommunikation auf Augenhöhe sowie moderne Führungsstrukturen. In Zeiten des Fachkräftemangels ist es unabdingbar auch kontinuierlich in die Ressource Personal zu investieren.

Dem Konsolidierungskurs dürfen wichtige Investitionen nicht zum Opfer fallen.

Insgesamt hat die steigende Leistungsentwicklung zu einem Aufstocken des Personals geführt. Zusätzliches Personal im ärztlichen und pflegerischen Bereich wurde im vergangenen Jahr eingestellt Wir stehen in der Region in hartem Wettbewerb um die besten Köpfe und Hände. Bisher können wir uns hier gut behaupten, weil potenzielle Mitarbeiter erkennen, dass wir uns um unsere Beschäftigten individuell und persönlich kümmern und sie wertschätzen. Dass die Kreiskliniken in Fort- und Weiterbildung investieren, belegen auch die Zahlen. Erstmals wurde im vergangenen Jahr über eine halbe Million Euro in Fort- und Weiterbildung investiert.

Persönlich macht es mir viel Freude mit so motivierten und engagierten Kolleginnen und Kollegen täglich zusammen zu arbeiten. Krankenhaus ist letztlich Teamwork pur.

Für mich ist folgendes entscheidend: die wirtschaftlichen Erfolge müssen unbedingt auch im Haus wieder spürbar, ja für Patienten und Mitarbeiter erlebbar sein. So tätigen wir vor allem Investitionen in Gebäude, in medizinische Geräte und in unser Personal.

Wichtig ist während eines „Turn-araound-Managements“ auch die Intensität: geht man in die Vollen – wie bei den Privaten Kliniken und reizt es bis zum Anschlag – und darüber – aus oder findet man eine ausgewogene Balance zwischen wirtschaftlicher Effizienz und täglicher menschlicher Zuwendung für die Patienten.

Das ist unsere Maxime!

Ich gehe davon aus, dass wir damit auch den Wettbewerb um die guten und wertvollen Mitarbeiter für die Zukunft für uns entscheiden können.

Der wirtschaftliche Erfolg hat die Mitarbeiterzufriedenheit in unseren Häusern deutlich verbessert. Die Mitarbeiter spüren, dass sich ihr Einsatz lohnt und zu guten Ergebnissen führt.

Die medizinische Qualität gewinnt durch die verbesserten Prozesse, was auch für die Patienten spürbar ist.  

Letztlich verändert sich auch die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit.

Der Klinikverbund gewinnt an positiven Image. 

Wichtig ist die Gewinnmaximierung aus unseren kommunalen Häusern fernzuhalten, aber die Mitarbeiter für ein wirtschaftliches Denken und Handeln die zu gewinnen!

Die Kunst liegt darin, die verschiedenen Stellschrauben zu erkennen und zu bedienen. Im Spannungsfeld zwischen den medizinischen Prozessen und deren Unterstützungsprozessen, in Verbindung mit modernen Methoden der Digitalisierung, liegen die Rationalisierungspotentiale, die über Gewinn und Verlust entscheiden.